他當(dāng)時(shí)向湯姆遜中國(guó)員工詳細(xì)解釋董事會(huì)和管理層已經(jīng)制定的計(jì)劃，包括一系列的流程改進(jìn)、信息技術(shù)的升級(jí)和重組方式，采取額外措施降低成本和改進(jìn)贏利能力的方案。例如優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部管理、減少出差成本、改進(jìn)公司IT架構(gòu)以減少工作性電話支出等等，湯姆遜計(jì)劃今年內(nèi)減少5000萬(wàn)歐元的運(yùn)營(yíng)成本。

　　艾瑞克表示，全球性的金融和次級(jí)債信用危機(jī)不僅影響了湯姆遜，也影響了行業(yè)內(nèi)的其他公司?，F(xiàn)在董事會(huì)已經(jīng)密切注意集團(tuán)的資金流動(dòng)狀況。董事會(huì)已經(jīng)重申，湯姆遜集團(tuán)“有充足的資金流來(lái)償還將于2008年和2009年到期的短期和長(zhǎng)期債務(wù)”。

　　然而全球金融危機(jī)的蔓延讓湯姆遜的債務(wù)2008一年又增長(zhǎng)了8.58億歐元，而這部分債務(wù)大部分將在2012年到期，湯姆遜開(kāi)始面臨著前所未有的財(cái)務(wù)壓力。

　　更為重要的是，湯姆遜預(yù)測(cè)2009年上半年公司依然將出現(xiàn)一定的經(jīng)營(yíng)虧損，而公司業(yè)績(jī)扭轉(zhuǎn)的時(shí)間也不明確，這讓公司的投資者和債權(quán)方都對(duì)未來(lái)感到悲觀。

　　東方證券分析師陳剛表示，“湯姆遜在轉(zhuǎn)型后一直處于艱難的爬坡期，這次重組幾乎耗盡了其所有的資金和資源，金融危機(jī)的到來(lái)讓湯姆遜幾乎陷入了絕境。”

　　湯姆遜對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)電子企業(yè)和廣電行業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生，它曾經(jīng)是中國(guó)消費(fèi)電子企業(yè)頭上揮之不去的專(zhuān)利陰影，早在2003年湯姆遜就來(lái)到中國(guó)向中國(guó)的DVD企業(yè)發(fā)出了每臺(tái)征收1美元至1.5美元專(zhuān)利費(fèi)的請(qǐng)求，2005年湯姆遜又將專(zhuān)利收取的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了中國(guó)的MP3和彩電企業(yè)。

　　湯姆遜與TCL集團(tuán)2004年的跨國(guó)婚姻，更是讓這家以前在中國(guó)市場(chǎng)很少推出產(chǎn)品的法國(guó)企業(yè)開(kāi)始變得家喻戶(hù)曉，2005年湯姆遜對(duì)深康佳的投資更是讓這家企業(yè)讓人琢磨不透。

　　究竟是什么原因讓轉(zhuǎn)型中的湯姆遜陷入了前所未有的困境?也許湯姆遜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)該更早一些。

　　遲到的轉(zhuǎn)型

　　記者了解到，作為彩電“鼻祖”，擁有超過(guò)2萬(wàn)項(xiàng)CRT電視專(zhuān)利的湯姆遜，從消費(fèi)電子行業(yè)向數(shù)字視頻解決方案行業(yè)轉(zhuǎn)型是從2000年開(kāi)始的。

　　2000年，湯姆遜收購(gòu)了飛利浦專(zhuān)業(yè)廣電部門(mén)，又于2001年收購(gòu)了美國(guó)著名的草谷集團(tuán)(Grass Valley Group)，并將草谷(Grass Valley)品牌應(yīng)用于所有專(zhuān)業(yè)廣電產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了從視頻內(nèi)容的采集、制作、存儲(chǔ)、播控管理，到信號(hào)處理、編碼壓縮、傳輸和發(fā)射完整的視頻工作流程。

　　然而在2004年前湯姆遜的主要業(yè)務(wù)依然是以彩電、彩管、AV產(chǎn)品為主的消費(fèi)電子(占比超過(guò)60%)。彩電業(yè)務(wù)從2002年出現(xiàn)的虧損讓湯姆遜開(kāi)始在亞洲尋找其買(mǎi)家，然而態(tài)度高傲的湯姆遜尋找買(mǎi)家的過(guò)程并不順利。

　　TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾經(jīng)告訴記者，“湯姆遜在與TCL集團(tuán)接觸前，已與國(guó)內(nèi)的海爾、康佳，以及日韓很多消費(fèi)電子巨頭接觸過(guò)，但是談了一年始終沒(méi)有結(jié)果，而2003年湯姆遜彩電出現(xiàn)的17億元的虧損讓湯姆遜放低姿態(tài)后最終和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿針引線的作用。”