西門子運營和執(zhí)行低效的另一個原因是過度依賴德國本土市場。直至上世紀90年代初，西門子在本土的收入還占其總收入的一半，而且多來自政府訂單。政府相關項目大多照顧德國本國企業(yè)，這種商業(yè)國家主義其實對西門子的發(fā)展弊大于利。政府的偏愛不但讓西門子變得過度臃腫，而且還懶惰，無心也無需提高運營效率就可賺得缽盈盆滿，以至于西門子在國際市場競爭時也顯得力不從心。

　　當然，西門子的企業(yè)文化也要對此負上相當?shù)呢熑?。因為德國勞資關系的特點，西門子一直遵循帶有民主和社會公平精神的集體管理制。這種管理方法的最大弊病就是決策較慢，出現(xiàn)問題無人負責。而且，西門子的文化具有大家庭的氣氛，對部門的業(yè)績要求也遠沒有其對手通用電氣那么嚴厲。另外，作為工業(yè)企業(yè)，西門子具有鮮明的德國特色，即以技術和工程為導向，而非以用戶和股東利益為導向。它一貫對工程技術和過程的追求超過對結果和利潤的追求，往往不惜犧牲結果以實現(xiàn)技術和過程的完美。這些都是導致西門子多年來執(zhí)行低效的原因。其結果就是長期盈利過低。西門子雖然收入不低，但其中大約有18%，即150億歐元都來自于不盈利的部門。

　　丑聞敗露元氣大傷

　　德國企業(yè)，尤其是西門子的國際形象一直都比較正面。但其實在1999年前，德國法律允許本國公司向海外官員行賄。在這一保護傘下，西門子當然不會獨善其身。多年來它一直利用法律上的便利在全球范圍內(nèi)進行大規(guī)模的商業(yè)賄賂。這種不光彩的商業(yè)手段已深植于西門子的企業(yè)文化中。為方便實施，公司竟為此設有專門的現(xiàn)金桌，經(jīng)手雇員可去領取巨額現(xiàn)金塞滿手提箱到世界各地行賄。后來在美國的壓力下，德國才立法禁止商業(yè)賄賂。但西門子卻未就此金盆洗手，而是將此手法轉(zhuǎn)入地下，利用中間人或門面公司向幫其獲取項目的人員支付傭金。賄賂丑聞終于在2006-2008年間曝光。美國司法部估計在2001-2007年間，西門子在全球范圍內(nèi)行賄至少8億美元。最終，西門子被罰款16億美元，但總費用支出則高達26億美元。

　　賄賂丑聞讓西門子元氣大傷，不但付出巨額罰款，而且喪失了兩位極其有能力的高管，當時的總裁克勒斯·克林菲爾德(Klaus Kleinfeld)和董事會主席漢瑞奇·馮·彼瑞(Heinrich von Pierer)。他們在丑聞的壓力下不得不引咎辭職。更重要的是，多年來的行賄做法漸漸毀掉了企業(yè)的健康文化，管理人員不思完善運營質(zhì)量和效率，只想通過賄賂走捷徑。而且行賄的風氣也使得他們喪失了責任感和敬業(yè)精神。在這種風氣下，銷售人員也以單純追求訂單為目的，完全忽視利潤。由此導致的結果是，盡管西門子為行賄不惜出賣榮譽和企業(yè)靈魂，但并沒有因此而大幅盈利，可謂偷雞不著反蝕米。

　　行賄丑聞的曝光對西門子員工的士氣和榮譽感也有很大的負面影響，在很長一段時間內(nèi)，他們中的不少人都羞于承認自己在西門子任職。而且，曾經(jīng)前衛(wèi)和具有開拓精神的西門子因為此事也變得風聲鶴唳，在管理上更傾向于保守。當項目出現(xiàn)問題時，員工也不敢直言不諱，而是設法遮掩錯誤，導致高層對狀況的誤判。西門子的行賄丑聞雖然過去若干年，卻深刻地影響了這家企業(yè)的行為和性格。

　　為突破困境，西門子董事會主席戈赫德·克隆姆(Gerhard Cromme)一反常態(tài)，打破西門子從內(nèi)部擇帥的慣例，在2007年引用外援，原擔任默克制藥集團的主席彼德·羅舍出任總裁，以求徹底整頓問題重重的西門子。

　　羅舍一上任就大刀闊斧地清理管理團隊，替換了超過80%的高管團隊，同時改變了近50%的業(yè)務類別。這些舉措起初確實改善了西門子的綜合表現(xiàn)，但可惜的是他太過急功近利，過分強調(diào)收入而非利潤的增長，設下1000億歐元的收入目標，想迅速擊敗對手通用電氣。在他的壓力之下，西門子開始接受無法按期和預算完成的訂單，不斷錯失利潤目標，業(yè)績步步下滑。