一線業(yè)者通常擁有內(nèi)部自屬的實體電路設計團隊，如此他們可以決定投制工程的哪些部份要內(nèi)部團隊自行完成，以及哪些部份要委外交由芯片投制商完成，一線業(yè)者自屬的內(nèi)部實體電路設計團隊多用來支持公司內(nèi)極先進的芯片設計項目，這類的項目需要緊密的工程回復與反應。若項目是以既有設計進行強化、升級，則很適合直接委外，這表示一線業(yè)者通常是將相對簡潔、穩(wěn)定的netlist委外設計（委給芯片投制商）。

另外，一線業(yè)者通常有詳整的項目定義，及開制設計完成后的接受性準則、依據(jù)，包括此次項目的訴求特點、規(guī)格、目標市場等，均經(jīng)過仔細的檢視才批核。一旦一線業(yè)者批準并啟動一個設計項目，其主設計就極少再更動，如此設計目標的設計后的成效結果就相當穩(wěn)定，同時能進一步提升設計的穩(wěn)定性與質(zhì)量。

相對的，多數(shù)的三線業(yè)者處于草創(chuàng)階段，正摸索發(fā)展與建立其（芯片）產(chǎn)品及（芯片）技術，在新產(chǎn)品、新技術的定義上沒有太多的過往設計可參考、倚賴。因此，與許多一線業(yè)者不同的，多數(shù)三線業(yè)者沒有太多的余裕來主掌現(xiàn)有的設計項目，多數(shù)三線業(yè)者也無法評斷是否該投資建立自屬的內(nèi)部實體電路設計團隊，亦無法評斷是否該購買EDA（電子設計自動化）相關的電路布局、線路繞布等工具。

因此多數(shù)三線業(yè)者將實體電路的設計工作委外，有關實體電路的設計內(nèi)容與技術成熟性等，均難有進一步的關注或涉入。為了投制出客戶交付的新的芯片設計和技術方案，三線業(yè)者就必須以更靈巧、彈性的手法來達成。

舉例而言，如果（但很有可能發(fā)生）有一個大客戶XYZ簽訂一紙合約，將大量采買新創(chuàng)公司ABC的芯片，可是ABC的芯片在封裝上卻不合乎大買家XYZ的需求，而ABC公司也找不到更有吸引力的買主或市場，這時ABC公司的設計團隊就必須停止現(xiàn)有的設計，并重新設計該芯片的I/O環(huán)（I/O Ring，指接近封裝接腳、接線的接口電路）來因應大買家所期望使用的封裝型態(tài)。如此原初設計的規(guī)格及netlist就必須更新，進而延誤netlist轉(zhuǎn)化成GDSII的時間。

另外，一線業(yè)者與三線業(yè)者在結構組成上也有所不同，一線業(yè)者通常有完整、近似的前案設計，也擁有既定的設計流程及具凝聚力的設計團隊，三線業(yè)者在設計流程上經(jīng)常是設計團隊開發(fā)完電路后，也由同一組團隊進行設計除錯。進一步的，一線業(yè)者可以取用較多的工程資源與EDA工具，且隨著時間許多項目參與者可從中獲得學習，進而提升到不錯的水平。許多一線業(yè)者的工程師擁有比較專同時也比較深的經(jīng)驗實務，不過多數(shù)項目多只用及少數(shù)關鍵工程師及具廣、深歷練的管理者，以此共同推動項目進行。

而三線業(yè)者，由于要保存現(xiàn)金流量及控管有限的創(chuàng)業(yè)資金，因此必須節(jié)省開銷，多數(shù)三線業(yè)者只擁有少數(shù)的關鍵工程師及具深廣經(jīng)驗的管理者來投入項目。不過，三線業(yè)者通常缺乏傳統(tǒng)工程與EDA工具資源，以致沒有余力如一線業(yè)者般地執(zhí)行諸多具系統(tǒng)、條理、且詳整的設計確認，導致沖擊三線業(yè)者的netlist的質(zhì)量、穩(wěn)定性。此外，三線業(yè)者的資源也只能進行有限的設計驗證、除錯、及問題排解，如此也延誤了netlist轉(zhuǎn)化成GDSII的時間進度。

以下我們將說明一種具啟發(fā)性的規(guī)則，該規(guī)則可協(xié)助我們強化進度推估。進度時程的推估向來詭譎多變，其中牽涉了項目時程的精準度或是現(xiàn)實性，此與企業(yè)文化息息相關，同時也與「業(yè)務、營銷團隊與研發(fā)團隊間的互動」息息相關。

有關進度推估，有的公司是實行一貫、固有的高度最佳化情境與假設來推算，又有的公司是致力于最大的進度精準度與可預測性來推算。如果有人很幸運的是在一家傾向于實行精準現(xiàn)實進度的芯片公司，則先取用一線業(yè)者的方式來進行進度估算，即是以邏輯閘用量、頻率、及內(nèi)存容量等來推估，之后將此推估套用于二線、三線業(yè)者的設計時，則會往上追加時間。

舉例而言，二線業(yè)者且其營銷團隊、研發(fā)團隊均受過良好訓練，其進度估算就可逼近于一線業(yè)者的進度估算，而三線業(yè)者缺乏工程資源則必須延長設計時程，進而增加進度時間。

如果有個人所在的芯片公司，其進度是以一線到底式的瀑布流程為假設，即以高度最佳化的情境為設想，如此想強化進度估算的精準性就會出現(xiàn)極大的問題，有可能會在從高度最佳化進度到真實進度的突然轉(zhuǎn)變時, 遭遇公司內(nèi)部強大的阻力。

為改善估算精準度，初始的工作應致力于將原本高度最佳化的進度調(diào)整成很積極但卻可行、合理的進度。

以上的討論傾向于反映出二線、三線業(yè)者中的不佳工程、營銷與業(yè)務團隊，多數(shù)公司里的多數(shù)設計、營銷及業(yè)務團隊都非常專注自有領域，并嘗試作出大的貢獻，但卻忽視了公司的處境。一線、二線、三線間的進度不同是由于公司情境的好壞因素，其影響性高過于控制設計、營銷、業(yè)務團隊。與其把心力用于強化、縮短芯片的設計時間，則更建議專注在規(guī)劃及問題排解，而不是對抗。

結論是，表中的28個委托投制案，其交托的客戶已歸為一線、二線、三線，同時也依不同線別來列出其委托案的平均設計復雜度。由表中可知，同樣的芯片投制商，同樣從交付netlist到完成GDSII，一線委托案所需的時日能比二線快約50%，而能比三線快約100%。所以，在此建議當修訂原有的時程估算方法，過去僅以邏輯門數(shù)、存儲器位數(shù)、時鐘頻率等技術復雜度的方式來估算芯片開制所需的時間，必須嘗試調(diào)整成以業(yè)者一線、二線、三線等區(qū)別來推估開制時間。

不過，每家公司及其投制工程團隊均有所不同，因此項目時程的修改、調(diào)整須以逐案、逐案累積而得的基礎來評斷，此亦成為一個有趣且值得深入探討的議題，包括不同線別業(yè)者的前段設計時間，以及項目啟動, 從接受初始netlist到GDSII完成的時間。