中國的企業(yè)，包括半導(dǎo)體代工企業(yè)，需要關(guān)注的不僅是單一技術(shù)的先進性，而同時是如何使技術(shù)被更好的應(yīng)用。從這一思路出發(fā)，傳統(tǒng)的工藝平臺模式-單一工藝平臺滿足盡可能多的應(yīng)用和產(chǎn)品，就顯示出其局限性。從具體產(chǎn)品和應(yīng)用的要求來調(diào)整和改進工藝，并在一個具有較大擴展性的應(yīng)用和產(chǎn)品領(lǐng)域建立針對性更強的工藝平臺和更為完整的子工藝體系，實現(xiàn)從產(chǎn)品和應(yīng)用的角度來分割市場的目的。

　　我們不妨看兩個例子。專攻汽車電子市場的XFab(美國一家汽車芯片制造代工公司)無論從資產(chǎn)規(guī)模還是從技術(shù)投入的規(guī)模上來看他都無法與大型代工公司相較。2007年銷售額僅4億美金，而研發(fā)投入不過3千萬美金左右，與領(lǐng)導(dǎo)代工企業(yè)動轍10億和數(shù)十億美金的投入不可同日而語。但他卻牢牢地確立了在汽車電子代工領(lǐng)域的地位。再看一個通過產(chǎn)品成功的例子。蘋果的IPod能夠獲得巨大成功并非依靠單一技術(shù)的先進性，而是得益于蘋果公司憑借其產(chǎn)品力對整個產(chǎn)業(yè)鏈實施整合的強大能力。

　　對于中芯國際而言，由于他所承擔(dān)的國家使命，也由于他已經(jīng)變得過于龐大，要保證公司的完整性就必須遵循半導(dǎo)體代工行業(yè)的傳統(tǒng)模式，并要對長期的規(guī)模不當(dāng)抱有心理準(zhǔn)備。而對于其他國內(nèi)半導(dǎo)體代工公司，包括華虹NEC、無錫上華和上海先進等，他們必須找到新的適合他們條件的發(fā)展思路。并努力地在其規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)營模式和市場之間找到平衡。專著和系統(tǒng)競爭的方式是他們可以考慮的擺脫規(guī)模不當(dāng)?shù)某雎?。這種思路要求產(chǎn)業(yè)鏈上大范圍內(nèi)，可能包括封裝、測試、材料、設(shè)計、生產(chǎn)制造、軟件和應(yīng)用廠家等企業(yè)在內(nèi)的協(xié)作。

　　建立公司協(xié)作不是一件簡單的事情，似乎也不合乎中國公司傳統(tǒng)的經(jīng)營邏輯。協(xié)作所涉及的項目的選擇、合作主體的范圍、合作的具體方式和合作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問題等等都會帶來諸多的困難和挑戰(zhàn)。因此，在建立各種不同復(fù)雜程度的協(xié)作的嘗試中，參與者需要建立長期的和戰(zhàn)略思考的新思維模式，不能寄希望于短期的回報、單邊的成本壓縮和技術(shù)讓度，必須要建立起處理復(fù)雜得多的組織間協(xié)調(diào)問題的能力和耐心。

　　由電子產(chǎn)品普及和信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展所推動的全球經(jīng)濟已經(jīng)度過其高成長的美好日子，而進入一個市場增長放緩和產(chǎn)能過剩的時期。目前仍在惡化的全球金融和經(jīng)濟危機將大大抑制人們的消費傾向和對新產(chǎn)品的需求。1929~1933年的全球經(jīng)濟危機導(dǎo)致全球經(jīng)濟近十年的低迷，而經(jīng)歷此次如此大范圍和深度危機的全球市場無疑將度過遠(yuǎn)較我們所愿望的、更長的困難時期。任何寄希望于行業(yè)將很快走出低谷，并進入新一輪增長周期，然后代工公司又可以安享行業(yè)整體繁榮的想法都可能是一廂情愿。

　　常識往往被人遺忘：只有改變才能生存。

　　對于半導(dǎo)體代工企業(yè)而言，新的經(jīng)營模式和策略的改變需要對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和運營模式做出調(diào)整，需要建立新的組織能力和改變傳統(tǒng)的思維模式。而這些都是不同尋常的挑戰(zhàn)。困難雖大，但在一個快速變化的、充滿不確定性和風(fēng)險的世界里，最好的策略可能還就是協(xié)作。