在一系列的偶然與必然后，創(chuàng)維集團終于確立了職業(yè)經(jīng)理人團隊管理的新模式，但是在全球化競爭的今天，僅有管理模式的轉(zhuǎn)變顯然是不夠的，與國外消費電子巨頭相比，在核心技術、系統(tǒng)能力、資源配置等方面都有明顯的劣勢，中國彩電企業(yè)在平板電視時代遭遇的挫折就是明顯的案例。

在這樣的情況下，創(chuàng)維確立了“核心產(chǎn)業(yè)做強，相關產(chǎn)業(yè)做大”的戰(zhàn)略。“創(chuàng)維過去20年走了不少彎路，對于未來創(chuàng)維的新管理層沒有長遠的20年規(guī)劃，因為每一天都面臨著新的挑戰(zhàn)，我們的規(guī)劃只有兩三年。”創(chuàng)維集團董事局主席張學斌4月2日在北京如是表示。

在新時期的新挑戰(zhàn)中，創(chuàng)維顯然還可能犯錯，但是在張學斌看來，一個確立了主導戰(zhàn)略并且有體制優(yōu)勢的創(chuàng)維應該比國內(nèi)同行走得更遠。

做大還是做強？

細心的人可以發(fā)現(xiàn)，在1999年胡潤編制的首屆福布斯中國富豪榜上創(chuàng)維集團創(chuàng)始人黃宏生高居第七位，到2007年胡潤版的中國富豪榜上其依然在列，而且資產(chǎn)并沒有因為其為早期的“創(chuàng)業(yè)沖動”付出代價而大幅縮水，而當初的前10名富豪如今已有7位徹底走下了榜單。

更為重要的是，黃宏生一手打造的創(chuàng)維如今依然是國內(nèi)彩電行業(yè)中中國市場銷售額最大的企業(yè)，而且擁有最高的盈利水平，幾經(jīng)風雨后依然保持著穩(wěn)健的發(fā)展風格，正是依靠這種在外界看來有些保守的風格成就了創(chuàng)維。

張學斌告訴本報記者，“20世紀80、90年代的中國民企出于騷動與釋放時期，這一階段企業(yè)往往容易在發(fā)展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化、團隊管理等方面出現(xiàn)問題，從而出現(xiàn)導向型錯誤，甚至出現(xiàn)企業(yè)衰亡，而這中間創(chuàng)維也有過戰(zhàn)略的修正。”

2000年創(chuàng)維在彩電行業(yè)陷入行業(yè)性虧損時，也曾經(jīng)大規(guī)模進入當時風頭正勁的電腦行業(yè)，然而這次的沖動很快受到了懲罰。

2002年6月，創(chuàng)維撤出了電腦這塊領地，對此張學斌表示，“當初創(chuàng)維在電腦業(yè)務上人才儲備不足，所以最終不得不選擇退出，通過這種事情我們發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)的力量都是有限的。”

從這次失敗開始，創(chuàng)維就堅定了自己的專業(yè)化道路，到2005年前彩電幾乎成了創(chuàng)維唯一的產(chǎn)業(yè)(銷售收入占比超過95%)，對于2001年國內(nèi)家電行業(yè)的產(chǎn)融結(jié)合風潮，以及2004年開始的黑電企業(yè)并購白電的浪潮，創(chuàng)維也始終不為所動。

直到2006年創(chuàng)維才提出了“核心產(chǎn)業(yè)做大，相關產(chǎn)業(yè)做強”的新戰(zhàn)略，即彩電行業(yè)要做強，而手機、半導體、汽車電子、機頂盒等相關產(chǎn)業(yè)要做大。

張學斌表示，“創(chuàng)維的彩電銷售量從來沒有達到行業(yè)第一，但是銷售額和凈利潤卻多年保持行業(yè)領先位置，這就是我們提出的核心產(chǎn)業(yè)做大，與此同時，我們對與彩電無關的行業(yè)堅決不進入，在2007年國內(nèi)彩電企業(yè)集體打新股、投資房地產(chǎn)的浪潮中，創(chuàng)維也從未拿出一分錢來炒股。”

張學斌表示，創(chuàng)維目前最大的阻力，從戰(zhàn)略上來講，就是多元化與專業(yè)化的平衡。我們認為多元化是專業(yè)化的延伸，在一定的領域?qū)I(yè)化之后，再進行拓展，創(chuàng)維要爭取進入上游產(chǎn)業(yè)。

穩(wěn)健的國際化

黃宏生的穩(wěn)健和追求利潤的風格也延伸到了創(chuàng)維的海外拓展，最初創(chuàng)維走的是“農(nóng)村包圍城市”的道路，即先進入東歐、亞洲和中南美洲國家，同時跟三洋、日立、三菱等國際品牌合作發(fā)展OEM業(yè)務，并沒有直接進入發(fā)達國家市場和推出自有品牌。