圍繞主業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展

　　顯然，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，不能像處理生活感情上的“博愛”還是“專一”，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是更理性的，經(jīng)營者不應(yīng)該只顧自己對專業(yè)的多年情感而忽略大局戰(zhàn)略，無視新興的產(chǎn)業(yè)形式。企業(yè)選擇多元化還是選擇專注化，都需要有一個基準(zhǔn)，就是企業(yè)在不同的戰(zhàn)略和發(fā)展階段下的目標(biāo)取向，離開了戰(zhàn)略和發(fā)展階段這個基礎(chǔ)，發(fā)展路徑的選擇就失去了意義。

　　專注與多元并不矛盾，尤其是針對同一行業(yè)而言，兩者更是一種融合的性質(zhì)。企業(yè)首先應(yīng)該專注一個行業(yè)，而多元化經(jīng)營需要在專注的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行。畢竟隔行如隔山，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行多元化發(fā)展擁有更多優(yōu)勢。多元化需要企業(yè)在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行布局。因為多元化發(fā)展是對主業(yè)的一種延伸，而不是單獨撕裂主業(yè)進(jìn)行發(fā)展。

　　近年來，LED產(chǎn)業(yè)界圍繞主業(yè)所進(jìn)行的多元化發(fā)展的案例也并不少見。如LED顯示屏上市企業(yè)聯(lián)建光電多年來始終堅持內(nèi)生與外延發(fā)展并重的發(fā)展戰(zhàn)略，在以LED顯示屏為主業(yè)的基礎(chǔ)上，不斷嘗試跨界轉(zhuǎn)型。2012年，聯(lián)建光電投資成立聯(lián)動文化(北京)有限公司，進(jìn)軍LED戶外廣告，邁出從設(shè)備制造向媒體跨界的第一步;2013年，斥資8.6億并購分時傳媒，深入布局戶外廣告行業(yè)，完成從媒體向服務(wù)轉(zhuǎn)型的第二步;而2014年，對深圳市易事達(dá)電子股份有限公司和上海友拓公關(guān)顧問有限公司的并購，則夯實了聯(lián)建光電大戶外傳媒集團(tuán)的基礎(chǔ)，讓其有望成為國內(nèi)最大的傳播設(shè)備制造商并進(jìn)入公關(guān)傳播以及數(shù)字服務(wù)行業(yè)，實現(xiàn)廣告鏈從媒體向上游公關(guān)服務(wù)跨越的第三步。

　　此外，雷曼股份近年來依托顯示屏產(chǎn)品在體育領(lǐng)域也取得了不俗的成績。雷曼股份在2015年上半年一方面優(yōu)化與整合LED業(yè)務(wù)，順利開拓顯示屏國際市場;另一方面加強對現(xiàn)有體育資源的營銷，體育資源的銷售收入和效益增長，為公司半年度凈利潤做出了卓越的貢獻(xiàn)。在新的發(fā)展時期，雷曼股份不僅緊抓LED板塊，在體育產(chǎn)業(yè)方面也加大布局，開拓足球商務(wù)運營領(lǐng)域，在進(jìn)行外延式并購的同時，強化內(nèi)生性增長動力，形成了LED與體育雙主業(yè)的發(fā)展格局。

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不會一成不變，專業(yè)化或是多元化，應(yīng)該是企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化和自身發(fā)展態(tài)勢做出的理性選擇。而惟一不變的是，無論何種選擇，都必須擁有可持續(xù)發(fā)展的核心能力。企業(yè)在創(chuàng)立以及發(fā)展的初期，都需要專注，因為不專注的話，企業(yè)很難在行業(yè)激烈的競爭中活下去，但是當(dāng)企業(yè)在一個行業(yè)內(nèi)做到最好，提升空間有限的時候，多元化也是必須的，因為企業(yè)需要多元化的資源將自身影響力發(fā)揮到極致。