格力進軍智能家居，需要開環(huán)合作

　　前文提到，格力在智能家居戰(zhàn)略上，堅持“閉環(huán)”戰(zhàn)略。很顯然，格力的閉環(huán)戰(zhàn)略與蘋果極為相似，但是，格力的閉環(huán)戰(zhàn)略能夠在智能家居領域創(chuàng)造傳奇嗎?蘋果閉環(huán)生態(tài)鏈源于喬布斯顛覆性的蘋果手機，再以蘋果手機輻射蘋果電腦、平板、蘋果手表以及蘋果汽車等領域。

　　但是，智能家居遠比蘋果生態(tài)鏈要復雜和具有挑戰(zhàn)性，它要求在空調(diào)、冰箱、電視以及手機等諸多領域都擁有十分強大的硬實力，而且每一個領域的跨度和專業(yè)度都非常大。格力只是其中一個領域的霸主，想要短時間內(nèi)打造閉環(huán)生態(tài)鏈，恐怕不易。

　　而且，目前智能家居領域的格局與當初蘋果面臨的格局相差甚遠，平臺大戰(zhàn)異常激烈。據(jù)199IT分析，在智能家居中，平臺有數(shù)百家之眾，這些智能家居平臺可以分為五大類：

　　第一類是傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)，如蘋果谷歌，在很多領域它們已經(jīng)占據(jù)平臺的優(yōu)勢，在智能家居領域只需要做一下延展即可;

　　第二類是大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊，微信和QQ都在大搞開放平臺，憑借雙線作戰(zhàn)的優(yōu)勢，騰訊在智能家居平臺布局中優(yōu)勢比較突出;

　　第三類大型渠道商，如京東，除了極少數(shù)自家電商平臺經(jīng)營不錯的企業(yè)外，絕大多數(shù)智能硬件企業(yè)在初期都要努力尋找高流量的銷售渠道，京東憑借這樣的優(yōu)勢可以拉攏一大批企業(yè)進而聚合形成平臺之利;

　　第四類是大型家電企業(yè)，如三星海爾，智能家居中最不可或缺的就是大家電產(chǎn)品，而非家電企業(yè)想進軍大家電市場難度極大的事情，這樣大型家電企業(yè)在平臺產(chǎn)品的時候就具有了先天的產(chǎn)品優(yōu)勢;

　　第五類是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如BroadLink，并非說創(chuàng)業(yè)公司就不能做平臺，只是看選擇什么角度切入，既能說服其他企業(yè)與之合作，又能說服消費者為之買單。

　　在實際的發(fā)展過程中，不同的平臺可能聚合在一起，用統(tǒng)一的標準來推進，以圖碾壓對手，比如蘋果的HomeKit平臺，實際上還包括飛利浦、霍尼韋爾、德州儀器等;英特爾、戴爾和三星還組建的開放互聯(lián)聯(lián)盟;微軟、LG、松下、索尼、夏普和海爾組成AllSeen Alliance聯(lián)盟。

　　從以上可以看出，智能家居市場形成了硬件企業(yè)和軟件企業(yè)兩大陣營，開啟了“硬”與“軟”結(jié)合的時代。硬件企業(yè)因為互聯(lián)網(wǎng)“鯰魚”的闖入開始創(chuàng)新里程，有些軟件企業(yè)與硬件企業(yè)甚至直接合作，形成了我中有你，你中有我的局面。

　　智能家居不再是傳統(tǒng)企業(yè)一家獨大的的局面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入口優(yōu)勢也不容小覷，而且各領域企業(yè)之間紛紛聚合搭建平臺。反觀格力，想要一家獨大，以一頂百，未免孤注一擲。

　　華為轉(zhuǎn)型成功，格力值得借鑒

　　在諸多傳統(tǒng)企業(yè)里面，華為是個轉(zhuǎn)型非常成功的例子，也許格力應該學習華為。報告稱，第三季度小米手機銷量1850萬部，華為智能手機全球銷量則為2740萬部。華為手機銷售量已經(jīng)領先小米近1000萬部，以技術見長的華為開啟絕地反擊的號角，余承東甚至豪言要超越蘋果。

　　我們再把目光放到2年前，2013年小米憑借其獨特“軟件硬件互聯(lián)網(wǎng)”的模式超越了傳統(tǒng)巨頭華為和聯(lián)想的手機銷售額。但是，華為并沒有故步自封，而是以其人之道，還自其人之身：利用小米的模式擊敗小米。

　　被小米超越的華為看到了小米模式的優(yōu)勢，學習小米線上營銷模式，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做品牌宣傳。而且，華為在產(chǎn)品上采用雙品牌戰(zhàn)略，憑借其自身的雄厚研發(fā)能力，在產(chǎn)品上精益求精。再加上專利上的優(yōu)勢，華為在海外贏得認可。

　　縱觀華為這兩年的轉(zhuǎn)型之路，其核心就是主動積極迎合了互聯(lián)網(wǎng)思維。在企業(yè)性質(zhì)上，格力與華為有點相似，均有雄厚的技術實力的傳統(tǒng)企業(yè)，格力想要在智能家居領域獲得成功，可以借鑒華為。