受累于日本企業(yè)的通病

　　除了夏普，其它日企巨頭也都處于“破產(chǎn)”危機(jī)中，賣樓、裁員早就不是什么新鮮事。

　　今年2月，索尼宣布，2014財年全年依然虧損，這是其7年內(nèi)第6次虧損;松下宣布，其2014財年第三財季營業(yè)利潤下滑了2.8%，由去年同期的1166億日元(約合人民幣62億元)下滑至1133億日元(約合人民幣60億元)。

　　有分析稱，日企集體衰落主要源于消費電子領(lǐng)域與韓企的競爭處于下風(fēng)，且難以適應(yīng)中國市場的價格競爭。但更為關(guān)鍵的是，受累于日企自身的通病，主要體現(xiàn)在以下方面：

　　其一，創(chuàng)新匱乏，守著品牌老本過活。夏普在第一號收音機(jī)和電視機(jī)之后，再沒有叫得響的“引導(dǎo)潮流式創(chuàng)新”產(chǎn)品。

　　其二，管理古板，典型的日本企業(yè)管理，下屬聽命于“獨裁”式CEO，領(lǐng)導(dǎo)方向錯誤整個企業(yè)就很難翻身。夏普三任總裁的高層變動，其走馬觀燈的人事體系，正是日企管理詬病的最直接體現(xiàn)。

　　其三，技術(shù)封閉，執(zhí)著于閉門造車的標(biāo)準(zhǔn)不肯與快速發(fā)展的世界接軌，堅持多年的標(biāo)準(zhǔn)一旦被拋棄沉沒成本巨大。夏普多年來以技術(shù)優(yōu)勢、生產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)勢自居，便是最好的例證。

　　其四，大企業(yè)病，注重績效考核，形成各自為戰(zhàn)的子公司，臃腫的企業(yè)形態(tài)，過長而缺乏核心的產(chǎn)品線。

　　其五，企業(yè)文化封閉，本土外的市場本地化都不好，空降的日本干部玩不轉(zhuǎn)本地營銷。從夏普不能很好適應(yīng)中國市場，就能看出很多端倪。

　　轉(zhuǎn)型或成唯一出路

　　面對每況愈下日子，夏普該怎么辦?索尼等日企轉(zhuǎn)型或許能給其重要啟發(fā)。這也意味著，轉(zhuǎn)型將成為夏普未來發(fā)展的唯一出路。

　　自2012年平井一夫就任CEO以來，索尼就開始踏上轉(zhuǎn)型之路。目前，索尼在剝離彩電業(yè)務(wù)，出售PC業(yè)務(wù)，重組手機(jī)部門后，宣布加碼影像傳感器業(yè)務(wù)。

　　經(jīng)過三年來的持續(xù)轉(zhuǎn)型，索尼取得了漸進(jìn)式的穩(wěn)定發(fā)展。循著“做強(qiáng)核心零部件業(yè)務(wù)、堅守手機(jī)電視等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、強(qiáng)化顯示產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)能力”轉(zhuǎn)型思路，索尼在游戲業(yè)務(wù)、電視業(yè)務(wù)、手機(jī)業(yè)務(wù)、家居服務(wù)四方面都有新品面世，市場的接納讓索尼擁有了復(fù)蘇的氣息。

　　此外，另一日企巨頭松下也在積極轉(zhuǎn)型，決定逐漸縮小家電等生產(chǎn)，擴(kuò)大汽車和住宅相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　當(dāng)然了，夏普能否轉(zhuǎn)型成功還得靠自己，畢竟每個企業(yè)的實際情況不同。能否摘掉“廉頗老矣”的帽子，我們拭目以待吧。