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            EEPW首頁(yè) > 消費(fèi)電子 > 新品快遞 > 票務(wù)公司的互聯(lián)網(wǎng)“變奏”:向樂(lè)視or小米看齊?

            票務(wù)公司的互聯(lián)網(wǎng)“變奏”:向樂(lè)視or小米看齊?

            作者: 時(shí)間:2015-04-24 來(lái)源:i黑馬 收藏

              演出商和經(jīng)紀(jì)公司處于傳統(tǒng)演出行業(yè)的上游,它們因受非線(xiàn)性業(yè)務(wù)模型的制約很難建起一支龐大的團(tuán)隊(duì),或成立一個(gè)專(zhuān)業(yè)的分支機(jī)構(gòu),也無(wú)法做長(zhǎng)久的戰(zhàn)略性技術(shù)開(kāi)發(fā),這給細(xì)分做票務(wù)的公司留下了一線(xiàn)生存機(jī)會(huì),后者為前者的銷(xiāo)售渠道。經(jīng)這十幾年的發(fā)展,票務(wù)公司在行業(yè)中的分量雖有增無(wú)減,但這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域始終沒(méi)有出現(xiàn)所謂的“大佬”,玩家們大多沉靜、低調(diào),鮮少露面,各家占有一畝三分地,自給自足。因而當(dāng)永樂(lè)集團(tuán)宣布要“高調(diào)”變革時(shí),我們也好奇它預(yù)備講一個(gè)怎樣的故事?

            本文引用地址:http://www.biyoush.com/article/273132.htm

              很難想象,一家發(fā)展了12年的傳統(tǒng)票務(wù)公司宣稱(chēng)要互聯(lián)網(wǎng)化后,能否說(shuō)變就變?牽一發(fā)而動(dòng)全身,創(chuàng)始人該如何取舍業(yè)務(wù)、怎么做人員配比的調(diào)度?如何讓“互聯(lián)網(wǎng)化”不僅僅變?yōu)橐环N口號(hào)或跟風(fēng)儀式?

              帶著這些疑問(wèn),我們對(duì)永樂(lè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)楊波進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。

              互聯(lián)網(wǎng)化已勢(shì)在必行

              永樂(lè)集團(tuán)其脫胎于永樂(lè)票務(wù),而后者成立于2003年,彼時(shí)第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮正興起,屬門(mén)戶(hù)和電子商務(wù)兩種形態(tài)的創(chuàng)業(yè)方向最熱,永樂(lè)也想依托于互聯(lián)網(wǎng)做一攤事兒。但創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有足夠的資金拿來(lái)燒,怎么辦?票務(wù)電商基于其輕物流、可代銷(xiāo)、無(wú)庫(kù)存的特點(diǎn)被楊波相中,“這個(gè)買(mǎi)賣(mài)看起來(lái)門(mén)檻不高,且容易上手。”楊波說(shuō)。

              傳統(tǒng)票務(wù)公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上承擔(dān)著渠道、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)等作用,其銷(xiāo)售模式主要以C2C模式為主,其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只是其中很小的一塊,還做不到完全的B2C模式,90%左右的銷(xiāo)售額全是在線(xiàn)下完成。因而過(guò)去永樂(lè)不管是做演出、做商業(yè)演出、體育賽事,還是做發(fā)行,大量的生存空間仍在線(xiàn)下。坦白講,就是在互聯(lián)網(wǎng)公司的外衣下做著傳統(tǒng)生意。

              楊波很清楚這一點(diǎn),他說(shuō)實(shí)際上從創(chuàng)辦永樂(lè)的第一天起,他就知道不能純借助互聯(lián)網(wǎng)來(lái)做票務(wù)電商。但永樂(lè)還是從一開(kāi)始就建了一個(gè)四十人左右的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),他們?cè)谟罉?lè)呆了三到四年,一直伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和C2C模式的衰減。因?yàn)闂畈ㄕJ(rèn)定,互聯(lián)網(wǎng)一定是未來(lái)。

              2014年是刺激永樂(lè)變革的一年,彼時(shí)公司已發(fā)展了11年。楊波說(shuō)整個(gè)行業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知比較弱,永樂(lè)“開(kāi)竅”的的確也有點(diǎn)晚,直到2014年思路才逐漸開(kāi)闊,意識(shí)到補(bǔ)足線(xiàn)上,快速互聯(lián)網(wǎng)化對(duì)于集團(tuán)發(fā)展的重要性。

              為此,楊波做了兩個(gè)大方向的規(guī)劃:一方面在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上多面開(kāi)花,并積極跟線(xiàn)上的娛樂(lè)大佬,乃至用戶(hù)大佬、IP大佬合作;另一方面積極做技術(shù)開(kāi)發(fā),補(bǔ)足自己的線(xiàn)上短板,最后移動(dòng)端要陸續(xù)跟上。

              變換“泳姿”,往上“游”

              傳統(tǒng)票務(wù)電商門(mén)檻低,有太多分銷(xiāo)商,因而競(jìng)爭(zhēng)不光是精力,還有財(cái)力和人力、物力的比拼。痛苦的是,這個(gè)行業(yè)并不被投資人看好,大家都是看天吃飯,自給自足。

              “有的時(shí)候他們也能看到天花板在什么地方,為此也常感到很困惑。每天都在考慮未來(lái)到底是什么?”楊波想,未來(lái)需要突破現(xiàn)有的收入模式,才能有新的發(fā)展空間。

              最早,永樂(lè)嘗試用科技的手段來(lái)改變行業(yè)。永樂(lè)研發(fā)了一套電腦聯(lián)網(wǎng)售票系統(tǒng),連接了全國(guó)500多個(gè)劇場(chǎng),它的確幫助永樂(lè)在整個(gè)行業(yè)的位置得到了提升,但行業(yè)靠票務(wù)分銷(xiāo)的單一營(yíng)收模式并沒(méi)有改變,真正讓永樂(lè)跟別人拉開(kāi)差距的是通過(guò)向上游做內(nèi)容、做投資拓展了新的商業(yè)模式,且掙到了錢(qián)。

              一開(kāi)始,永樂(lè)也只是做票務(wù)代理,07年前后嘗試商業(yè)化運(yùn)作,開(kāi)始投資商業(yè)演唱會(huì)項(xiàng)目,如投資梁靜茹、五月天等明星做演唱會(huì)等。從2010年開(kāi)始,永樂(lè)又開(kāi)始培養(yǎng)體育市場(chǎng),和國(guó)安俱樂(lè)部全年的門(mén)票簽合作協(xié)議,也跟皇馬、巴薩、超級(jí)杯等重大國(guó)際、國(guó)內(nèi)體育賽事洽談合作。如此累計(jì)承辦超過(guò)50000場(chǎng)演唱會(huì)、話(huà)劇、音樂(lè)會(huì)、音樂(lè)節(jié)、體育賽事等文化活動(dòng),在全國(guó)累計(jì)已有十多家分支機(jī)構(gòu)。

              慢慢地,永樂(lè)從純線(xiàn)下的票務(wù)銷(xiāo)售公司擴(kuò)展到了線(xiàn)上,大力建設(shè)銷(xiāo)售渠道,繼而往上游延伸參與演出投資的角色。

              2014年,永樂(lè)決心朝互聯(lián)網(wǎng)、科技公司轉(zhuǎn)變,又將業(yè)務(wù)坐標(biāo)重新做了梳理:橫向業(yè)務(wù)在永樂(lè)票務(wù)、永樂(lè)演出、永樂(lè)體育等基礎(chǔ)上擴(kuò)充了永樂(lè)影業(yè)、永樂(lè)經(jīng)紀(jì)、永樂(lè)金融、永樂(lè)科技等并行業(yè)務(wù),其中永樂(lè)影業(yè)就是由永樂(lè)票務(wù)用五個(gè)月時(shí)間孵化而來(lái),從發(fā)行和投資切入做影視投資,2014年參與發(fā)行了《智取威虎山3D》、《十萬(wàn)個(gè)冷笑話(huà)》等影視作品。縱向則注入了“”的概念,補(bǔ)足線(xiàn)上,專(zhuān)注做票務(wù)電商,并從銷(xiāo)售上游內(nèi)容轉(zhuǎn)為售賣(mài)服務(wù)。

              永樂(lè)并沒(méi)有把自己定位成純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司,反而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中很多是做互聯(lián)網(wǎng)的,他們有錢(qián),有經(jīng)驗(yàn),也有數(shù)據(jù),如果站在互聯(lián)網(wǎng)的角度競(jìng)爭(zhēng)的話(huà),永樂(lè)不占任何優(yōu)勢(shì)。因而下一步,永樂(lè)要做的是以最快的速遞找到在行業(yè)內(nèi)迅速?gòu)?qiáng)大的路徑。

              “我認(rèn)為永樂(lè)是一個(gè)各種泳姿都會(huì)的公司。開(kāi)發(fā)上游內(nèi)容也是基于市場(chǎng)有需求的前提。下一步,我們的重點(diǎn)在挖掘平臺(tái)和用戶(hù)價(jià)值。”楊波說(shuō)。

              從平臺(tái)到做生態(tài)

              不同于國(guó)外票務(wù)公司受限于反壟斷法的制衡,行業(yè)里做票的不能做演出,做演出的就不能有劇場(chǎng)。國(guó)內(nèi)則屬于戰(zhàn)亂時(shí)期,很容易出英雄豪杰。永樂(lè)希望在這個(gè)時(shí)期內(nèi)能整理出一套自己的永樂(lè)模式出來(lái),然后再發(fā)展成一種永樂(lè)生態(tài)。

              以前,楊波喜歡約人滑雪、看球賽,做演出,身邊都是傳統(tǒng)生意的老板,現(xiàn)在他談?wù)摳嗟氖腔ヂ?lián)網(wǎng)大佬,像樂(lè)視和小米這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)公司,采訪(fǎng)中他頻繁提到“順勢(shì)而為”、“生態(tài)”可見(jiàn)一斑。

              永樂(lè)在未來(lái)到底是什么樣的公司?楊波給出的答案方向很明確,“我們要做成一個(gè)綜合性的娛樂(lè)平臺(tái):將永樂(lè)影業(yè)、永樂(lè)體育、永樂(lè)經(jīng)紀(jì)、永樂(lè)演藝這樣的公司主要用于生產(chǎn)上游的內(nèi)容;像永樂(lè)科技、永樂(lè)金融這類(lèi)公司則在后端做一些硬件及配套的支持。而永樂(lè)票務(wù)始終強(qiáng)勢(shì)在銷(xiāo)售渠道,未來(lái)則要做成更開(kāi)放的服務(wù)平臺(tái)。如此,多面融合之后形成一個(gè)完整的娛樂(lè)生態(tài)閉環(huán)。

              這種看起來(lái)有些像小米和樂(lè)視做生態(tài)的套路不難理解,從內(nèi)容到平臺(tái),到硬件、應(yīng)用,永樂(lè)預(yù)備在大娛樂(lè)領(lǐng)域大干一場(chǎng)。楊波說(shuō),永樂(lè)過(guò)去12年的發(fā)展積淀了大量的線(xiàn)下經(jīng)驗(yàn),對(duì)內(nèi)容和渠道有一定的掌控力,也積累了大量的用戶(hù)數(shù)據(jù)。當(dāng)下需要重點(diǎn)投入的是線(xiàn)上和移動(dòng)端。

              具體怎么做?主要圍繞以下幾點(diǎn):

              第一,布局泛娛樂(lè) 做IP“挖掘機(jī)”

              對(duì)票務(wù)行業(yè)而言,無(wú)論是演出還是賽事,體量均有限,且受制于上游的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源,像意大利超級(jí)杯、皇馬賽事這種。只有更主動(dòng)地做IP的挖掘,才能更大的掌握話(huà)語(yǔ)權(quán)。

              2015年3月12日,藍(lán)港互動(dòng)宣布以2300萬(wàn)入股永樂(lè)票務(wù)。楊波表示,此次投資不是純財(cái)務(wù)投資,而是戰(zhàn)略合作。“IP開(kāi)發(fā)”正是彼此合作契機(jī)的最大落腳點(diǎn)。

              “永樂(lè)和藍(lán)港在大娛樂(lè)和泛娛樂(lè)上的理解和規(guī)劃是一致的。”

              相比起永樂(lè)自身的線(xiàn)下優(yōu)勢(shì),互聯(lián)網(wǎng)公司更注重線(xiàn)上經(jīng)營(yíng),對(duì)永樂(lè)來(lái)說(shuō)下一步應(yīng)該是如何發(fā)揮好平臺(tái)的優(yōu)勢(shì),通過(guò)深度的用戶(hù)數(shù)據(jù)挖掘,洞察用戶(hù)的喜好把通過(guò)線(xiàn)下的資源轉(zhuǎn)化到線(xiàn)上,再做IP的復(fù)制。

              第二,開(kāi)放平臺(tái),從賣(mài)內(nèi)容到賣(mài)服務(wù)

              2014年以前,永樂(lè)的收入大多以票務(wù)和演出投資為主。其中,票務(wù)收益屬于線(xiàn)性收益,一向很穩(wěn)定。演出則相反,屬于非線(xiàn)性的收入,跟著項(xiàng)目市場(chǎng)走,有項(xiàng)目就有錢(qián)賺,沒(méi)項(xiàng)目就沒(méi)飯吃。楊波認(rèn)為,這種不可控的風(fēng)險(xiǎn)需要利用現(xiàn)在的資本平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來(lái)加以調(diào)控。

              “未來(lái)一定是演出商或內(nèi)容方直接跟消費(fèi)者產(chǎn)生關(guān)系,中間可能還有一個(gè)平臺(tái)提供方。”楊波看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司通過(guò)平臺(tái)服務(wù),已經(jīng)把內(nèi)容/用戶(hù)轉(zhuǎn)化成收益了,比如像樂(lè)視和小米。對(duì)于永樂(lè)而言,過(guò)去票務(wù)銷(xiāo)售實(shí)質(zhì)賣(mài)的還是內(nèi)容,未來(lái)要轉(zhuǎn)變思路,為合作伙伴和用戶(hù)搭建一個(gè)橋梁,賣(mài)服務(wù),將平臺(tái)的價(jià)值更大化。

              怎么做?把業(yè)務(wù)平臺(tái)和銷(xiāo)售平臺(tái)做成一個(gè)更簡(jiǎn)單化開(kāi)放平臺(tái)。按照楊波的規(guī)劃,未來(lái)應(yīng)該搭建一個(gè)由出品方和銷(xiāo)售方直接能夠溝通聯(lián)系的平臺(tái),永樂(lè)則基于上游和消費(fèi)者之間的關(guān)系,全力做好技術(shù)、資金、服務(wù)等方面的工作。

              第三,綁定移動(dòng)端深入做互動(dòng)

              近兩年,很多垂直細(xì)分領(lǐng)域的票務(wù)公司總想著顛覆傳統(tǒng)“老字號(hào)”。比如攜程曾吆喝過(guò)要做演出的代理。楊波坦言,如果攜程真的做了,這事對(duì)永樂(lè)肯定會(huì)形成一定沖擊,但賣(mài)票這個(gè)行業(yè)本身有天花板,雖然都是票,卻也分賣(mài)機(jī)票還是火車(chē)票。攜程是圍繞旅游用戶(hù)來(lái)做,永樂(lè)則圍繞著現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)用戶(hù)來(lái)做的,實(shí)際針對(duì)的是兩個(gè)不同的群體。盡管人群的重疊度可能很高,但是對(duì)消費(fèi)者需求的滿(mǎn)足很不一樣。 “我們不怕給他們形成聯(lián)盟的關(guān)系,最終用戶(hù)屬于垂直類(lèi)的用戶(hù)服務(wù)平臺(tái),而這正是永樂(lè)下一步要做的。”楊波說(shuō)。

              “娛樂(lè)現(xiàn)場(chǎng)”的概念隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)被轉(zhuǎn)移,樂(lè)視和小米無(wú)論是做手機(jī)、盒子還是做應(yīng)用都是在爭(zhēng)搶用戶(hù)的碎片化時(shí)間,搶占客廳時(shí)間。上有對(duì)內(nèi)容版權(quán)的控制,下有對(duì)端和硬件的控制入口。永樂(lè)的做法是,把硬件部分扔給了永樂(lè)科技來(lái)發(fā)揮,針對(duì)移動(dòng)端的綁定,則必然要開(kāi)發(fā)APP。

              如何基于整個(gè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做移動(dòng)端的開(kāi)發(fā)?楊波認(rèn)為,如果開(kāi)發(fā)一個(gè)APP沒(méi)有實(shí)際用途,又沒(méi)有用戶(hù)黏性的話(huà),用戶(hù)下載后馬上就會(huì)刪除,沒(méi)有任何意義。因而按照他的設(shè)想,移動(dòng)端的產(chǎn)品必須結(jié)合永樂(lè)的演出、體育、經(jīng)紀(jì)等綜合性的業(yè)務(wù),做一個(gè)相對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)有黏度的或者使用率比較高的APP。

              一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是,多層業(yè)務(wù)交織在一起,如何在用戶(hù)體驗(yàn)得到保證的前提下,更好的融通?比如電影是高頻消費(fèi),但票價(jià)低;演出是低頻,票價(jià)高,兩者的消費(fèi)特性不同。對(duì)此,楊波表示,多重業(yè)務(wù)之間的整合空間仍很大,比如可以推出演影互動(dòng)的形式,以聯(lián)動(dòng)銷(xiāo)售套票的玩法讓電影用戶(hù)看演出,讓演出用戶(hù)看電影、看體育賽事等,這樣既能讓多種需求達(dá)到統(tǒng)一,還能增加用戶(hù)的互動(dòng)粘性。

              目前而言,永樂(lè)不論是做,做平臺(tái),還是開(kāi)發(fā)移動(dòng)端,甚至未來(lái)做都需要做基于數(shù)據(jù)的用戶(hù)挖掘。其次,不管是賣(mài)體育票、電影票或是演出票,永樂(lè)都需要強(qiáng)化平臺(tái)的整合能力。而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的過(guò)程顯然是漫長(zhǎng)的,迅速做大做強(qiáng)還取決于各業(yè)務(wù)間能否實(shí)現(xiàn)高效的的協(xié)同效應(yīng)。

              由于永樂(lè)是一家輕資產(chǎn)的公司,因而在逐步向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展的過(guò)程中,永樂(lè)內(nèi)部的管理方式,包括內(nèi)部人員的考核并無(wú)太大變化。不過(guò)在人員配比上,技術(shù)團(tuán)隊(duì)的占比擴(kuò)大到了五分之一。較之永樂(lè)此前的總體按照開(kāi)放平臺(tái)來(lái)做,成本實(shí)際比以前要低。“像我們這樣輕資產(chǎn)的公司,人員工資是很大一塊成本,還有就是辦公場(chǎng)所。”

              在永樂(lè)集團(tuán)做業(yè)務(wù)整合,強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)思路的過(guò)程中,楊波表示最難的是下決心。“其實(shí)整合不難,關(guān)鍵是如何改變自己,這個(gè)很難,好在我們有勇氣邁出了這一步。”



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