但是，作為女兒對父親的直接評價，孟晚舟很少提及，面對父親的嚴格要求、批評指正和多年來的“培養(yǎng)”，她也只是在默默地在做好自己的工作，業(yè)績也是有目共睹。

　　“華為接班人”猜想

　　首度公開高調亮相后，除了公布華為2012年的業(yè)績，孟晚舟還給媒體制造了另一個焦點，即她的身份引發(fā)了一場關于“華為接班人”的討論和猜想。

　　有曾在華為工作過的人出來解密華為此舉，認為讓孟晚舟站在大眾前，比讓任正非站出來還難，此次她不僅站出來了，還高調辟謠，高調表達自己對行業(yè)的判斷，高調出來的第一站不是某些會議或論壇，而是直接面向媒體采訪，這說明任正非或許逐步退出華為，將更多地放權。

　　另外，在華為“內部反腐”的事情上，孟晚舟在當時的發(fā)布會上對此所表現(xiàn)出來的強勢更是加重了人們對華為接班人的猜測。“唯一能擊敗華為的風險，來自華為的內部腐敗。”她認為，這正是華為危機意識的體現(xiàn)，華為在過去的每一天都在討論華為會不會倒下。她這番話的口氣與她軍人出身的父親如出一轍。

　　蟄伏二十年，終于站到了媒體面前，她迫不及待告訴外界，我是這樣管理華為的。據當時的媒體報道，孟晚舟語速急促。

　　“在內部，華為正在推進組織變革，激活組織，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權;內部管理運作從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。并通過簡化管理有效降低了內部運作成本，在加大研發(fā)投入的同時，實現(xiàn)了營業(yè)利潤率的提升。”

　　而孟晚舟對于提高內部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯配”是她在這方面的智慧總結。從管理角度，她提出，“當我們抱怨項目經營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求?少將連長的機制怎么落實?板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應該只關注技術創(chuàng)新、浮在水面上的崗位，還應該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎工作的崗位。”

　　根據華為微信公眾號“心聲社區(qū)”，2003年，孟晚舟負責建立全球統(tǒng)一的華為財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業(yè)務流程、財務制度和IT平臺，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作。2005年——2009年，在華為全球賬務系統(tǒng)的統(tǒng)一化和標準化建設中，孟晚舟主導建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，并推動華為全球集中支付中心在深圳落成。

　　2007年開始，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數(shù)據，促使華為持續(xù)為客戶提供高品質的綜合解決方案。

　　外界認為，多年的歷練，令孟晚舟和任正非一樣具備了國際化視野。在一些項目上，她堅持拒絕IBM這樣的咨詢顧問公司像服務其他本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業(yè)的外籍顧問直接指導華為的員工。孟晚舟的觀點是華為需要“原汁原味”的跨國公司經驗，而非經過本地調整之后的方法。

　　就連外媒也將目光聚焦于這位新亮相的華為CFO所帶來的影響上，英國的《金融時報》發(fā)表評論稱，“如果她要扭轉華為在美國的負面形象的話，她可能要做的事情很多。這種負面形象正阻礙該公司的進一步發(fā)展。”

　　自從1996年華為展開全球化征程以來，一直不斷為其國際化進程做出嘗試和努力，華為在全球范圍內除了美國以外的市場都是重要的參與者。據華為公司發(fā)布的《2013年可持續(xù)發(fā)展報告》，華為旗下產品和解決方案已經服務全球170多個國家和地區(qū)的近30億人口。2013年，華為營業(yè)收入達2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。

　　然而，華為在美國的收購受阻，屢次因“國家安全風險”被否決，舉步維艱的狀況，與政治、法律、文化乃至商業(yè)規(guī)則有關。尤其是美國對國防、航空、通信、信息技術等敏感商業(yè)領域一直奉行的保守封閉政策，都是華為開拓北美市場的巨大阻力。

　　而孟晚舟的出現(xiàn)，外媒當時解讀為，高調的亮相給華為帶來了新希望(8.120, -0.07, -0.85%)，尤其是在海外市場上?！督洕鷮W人》曾刊文指出，華為需要更進一步開放，實現(xiàn)這一目標的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。

　　彼時，華為并沒有很強的上市動力。有人問孟晚舟，“華為旗下有三大事業(yè)群是否有分拆上市的可能?”初出牛犢的孟晚舟面對媒體拋過來的問題，直接回答“暫時不考慮”，給出的理由：一是華為目前不缺錢，二是沒有必要。

　　不過，深知華為所處環(huán)境的孟晚舟也做出了謹慎承諾：華為將最終透露更多有關其所有者的信息。并聲稱對于最終的上市持開放態(tài)度。在媒體的鎂光燈下，她不斷重復著這句話，“我們將履行開放透明的承諾。”她說，華為會對外界越來越公開，包括股權結構等會越來越透明化。

　　對于以“狼性文化”起家的華為而言，孟晚舟表現(xiàn)出來的一面無疑給華為注入了新鮮的活力。此前，一向低調的任正非也反復強調“開放”這一關鍵詞。任正非后來也多次在公開場合表示，華為之所以能進步到今天，的確與華為本身的“開放”有關。

　　華為員工對其高度認可、孟晚舟獨具國際化思維以及20年的華為工作經歷，似乎一切都與《華為基本法》第102條 “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖”不謀而合。

　　但孟晚舟并不是唯一的接班人候選者。中國自古以來有“子承父業(yè)”的觀念，任正非的兒子任平自然也曾被推到“華為接班人”輿論的風口浪尖。前華為副總裁劉平在《華為往事》中對任平這樣介紹：任平成績不好、貪玩，性格更像父親任正非。每次考試及格了都要給父親報喜，有一次他就聽見任平在辦公室給爸爸打電話，“爸，告訴你一個好消息，這次考試我有一門課考了60分”。后來，任平考入中國科技大學。這和性格低調的孟晚舟的確迥異。

　　加之，華為開始推行“輪值CEO”制度，后來任正非側面回應：“華為所有員工將集體決定公司的命運，怎么可能由一個人決定這個事怎么做呢?華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親!”

　　或許正如前華為副總裁劉平在《華為往事》中所說，極其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不過是在等待“小沃爾森”的成長。這些，令“華為接班人”和“小沃爾森”始終成為謎一樣的存在，不到正式接任的那一刻，外界的猜測總是存在。

　　投身教育?

　　自從2013年進入媒體視線后，近幾年，孟晚舟一直保持著那份低調，多數(shù)出席場合均為國內名校，主要做一些和華為招聘應屆生的宣講，2016年，她先后出席了清華、北大的校園專場演講。

　　2016年9月26日晚，孟晚舟在清華大禮堂發(fā)表演講。談及華為的人才觀，孟晚舟說，在華為是“英雄不問出處，出處不如聚處，貢獻必有回報”。她說，在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

　　她還特別提到，改變世界的從來都是年輕人，“ 70后覺得80后不靠譜;80后認為90后非主流;90后認為00后二次元。每一個時代都有鮮明的特點，每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異，不統(tǒng)一思想，只為共同的目標而群體奮斗!我們認為，90后不僅不是非主流，而是我們這個時代的弄潮兒!”

　　據每日經濟新聞報道，去年11月8日，孟晚舟現(xiàn)身重慶德普外國語學校校慶一周年典禮，這也是她首次在國內的中小學進行主題演講，當時和她的丈夫劉曉棕分別做了《未來將會選擇什么樣的年輕人》和《把世界文化融入孩子的未來》的演講。

　　據悉，德普教育成立于2013年，注冊資金1.86億元，法定代表人為雷鳴，股東有7人，孟晚舟的丈夫劉曉棕不僅是股東之一，還是公司的董事。德普教育的另一股東重慶加中投資有限公司的股東名單中，亦有劉曉棕的名字。

　　在此次演講中，已為人母的孟晚舟更多地站在教育者的立場，大談未來教育發(fā)展趨勢，無不流露出其對教育事業(yè)的興趣。其間，她也談及自己年輕時，曾在出國求學中因英語不好而受挫的經歷。對于教育事業(yè)的前景，孟晚舟有這樣的預判：“我曾經查過，1992年中國高校畢業(yè)生70萬人左右，而在2015年達到了700萬人。隨著二胎政策的放開，加之就業(yè)壓力，我相信未來的競爭會更加激烈。”

　　有媒體分析，孟晚舟和丈夫一同投資教育，并在近幾年連續(xù)多次進入高校和中小學的大門，這是否意味著華為日后有投資教育領域的可能?

　　在華為蟄伏二十載，走向聚光燈下，她繼續(xù)著低調和探索。或許我們可以從孟晚舟在2017年新年致辭《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微》中可以窺見她不斷挑戰(zhàn)和攀登的心態(tài)：2017年新年，當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

　　“勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是‘蚊子龍卷風’、‘牽手’……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。”在2016年華為新年致辭會上，任正非如是說。