“1984年，我們剛從研究所出來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，實(shí)際上就是蒙著打，對經(jīng)營一個(gè)企業(yè)的常識性的東西根本不懂，只能一步步試，有時(shí)候碰巧正好做對了，蒙對了。后來就慢慢開始想，開始總結(jié)，要有目標(biāo)，要想著打。”

　　全球最大的電腦制造商——聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人，被視為聯(lián)想靈魂人物的柳傳志接受《聯(lián)合早報(bào)》專訪時(shí)，談到早年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，坦言起步時(shí)是“蒙著打”。

　　“蒙著打”起步的聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志，歷經(jīng)30多年風(fēng)雨而不衰。他在分享創(chuàng)業(yè)心得時(shí)說，企業(yè)沒有足夠大的能力時(shí)，就要適應(yīng)環(huán)境，要在堅(jiān)忍中變強(qiáng)變大。

　　1984年，已屆不惑之年的柳傳志與中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所的10位“老伙伴們”拿著20萬元(人民幣，下同，約合4萬新元)的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金“下海”經(jīng)商。

　　“20%是為改善生活，80%是想知道到底能夠做點(diǎn)什么。”文革結(jié)束還不太久，改革開放剛起步，迫切希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的柳傳志們在創(chuàng)業(yè)初期并不十分確定該做些什么。

　　80年代仍是中國物質(zhì)匱乏的年代，倒買倒賣緊俏商品是快速致富的途徑之一。為了積累原始資金，也為了改善生活，柳傳志和他的研究員同事們加入了“倒?fàn)?rdquo;“板爺”(指用北京人力三輪車販賣貨物的人)的創(chuàng)業(yè)大軍。與那些人一樣，柳傳志們也倒賣電子表、旱冰鞋、電視、電冰箱等稀缺物資。

　　然而知識分子出身的柳傳志畢竟不是合格的“倒?fàn)?rdquo;，20萬元最終被騙掉了14萬。

　　擅長管理和戰(zhàn)略的他從此開始為公司的未來發(fā)展謀篇布局。

　　與草根創(chuàng)業(yè)者們不同，從科研機(jī)構(gòu)走出來的柳傳志們在技術(shù)上有著無可比擬的優(yōu)勢。1985年，聯(lián)想推出具有聯(lián)想功能的漢卡，將英文操作系統(tǒng)譯成中文輸入。漢卡讓聯(lián)想挖到了第一桶金，聯(lián)想這個(gè)品牌也由此誕生。

　　外向型和產(chǎn)業(yè)化

　　并作一步跨了

　　有著敏銳市場嗅覺和遠(yuǎn)大抱負(fù)的柳傳志并不滿足于此。他看到了電腦市場的藍(lán)海，決定自己生產(chǎn)PC機(jī)(桌面電腦)。

　　“當(dāng)時(shí)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)電腦需要首先取得生產(chǎn)批文，聯(lián)想很小，也不是體制內(nèi)的企業(yè)，不可能拿到生產(chǎn)批文，也沒辦法讓人家相信你的潛在能力，所以當(dāng)時(shí)我們只能選擇繞道海外生產(chǎn)，然后才得到了認(rèn)可，能夠在國內(nèi)生產(chǎn)電腦。”

　　于是，柳傳志與同事轉(zhuǎn)道香港注冊公司，自行生產(chǎn)PC機(jī)，從而將“外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”

　　曲線救企只是應(yīng)對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)鉗制的一種策略，小企業(yè)要想在當(dāng)時(shí)混亂無序的環(huán)境中生存下去，還要有過人的勇氣和智慧，有時(shí)甚至要踩在紅線上。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)搞民企舉步維艱

　　但不做改革的犧牲品

　　“創(chuàng)業(yè)初期，那時(shí)候中國是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的時(shí)期，很多法律法規(guī)不自洽。像聯(lián)想這樣的企業(yè)，當(dāng)時(shí)要完全在很安全的地方走，其實(shí)是走不通的，基本上要踩在紅線的邊上。”

　　柳傳志回憶說：“比如我們當(dāng)時(shí)做電腦，有很多元器件要從國外進(jìn)口，但當(dāng)時(shí)國家由于外匯管制，外匯無法自由兌換，我們要到黑市上拿高價(jià)去買。這個(gè)過程本身就帶有政策方面的風(fēng)險(xiǎn)，管理人員可管可不管。”

　　他進(jìn)一步解釋說：“當(dāng)年，中國往何處去，特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)展往何處去，并不是很清楚。到底計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)選擇哪條路走，也不是很清楚。以前留下的政策、規(guī)定甚至法律，都是為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制定的，像民營企業(yè)這種市場經(jīng)濟(jì)代表性的產(chǎn)物，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下確實(shí)舉步維艱。”

　　作為一位歷經(jīng)30多年風(fēng)雨而長盛不衰的民營企業(yè)家，柳傳志經(jīng)常對外界說“不做改革的犧牲品”，“不說違心話，不說損害企業(yè)利益的話”。他對自己幾句話的解讀是，在企業(yè)沒有足夠大的能力時(shí)，就要適應(yīng)環(huán)境，要在堅(jiān)忍中變強(qiáng)變大。

　　他說：“我們是一個(gè)由小變大的企業(yè)。當(dāng)年在企業(yè)很小的時(shí)候，確實(shí)受到很多不公正待遇。但企業(yè)逐漸成了一定規(guī)模，而且這些年國家的環(huán)境也在不斷改善，這種情況就很少遇到了。”

　　也正是由于柳傳志非凡的智慧與勇氣，聯(lián)想從80年代一個(gè)作坊式的小公司發(fā)展到目前有一定國際影響力的大塊頭。

　　2005年，聯(lián)想集團(tuán)以“蛇吞象”的氣勢收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，震驚全球;2013年，聯(lián)想電腦銷量躍居世界第一;2016年，聯(lián)想控股在“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單上位列第四，在世界500強(qiáng)企業(yè)排名第202;聯(lián)想控股營業(yè)額超過3000億元(600億新元)，員工達(dá)7萬5000多人。

　　不過，隨著PC制造業(yè)走下坡，僅靠單一的高科技風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。

　　熱衷投資現(xiàn)代農(nóng)業(yè)

　　用互聯(lián)網(wǎng)思維務(wù)農(nóng)

　　柳傳志其實(shí)早在2000年就未雨綢繆，將聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)向多元化投資控股公司，柳傳志也從此變身投資人。

　　在訪談中，這位已在資本市場浸淫多年的投資家，對金融生態(tài)圈、層級合伙人制以及創(chuàng)新消費(fèi)等時(shí)下熱點(diǎn)話題侃侃而談。

　　他說，聯(lián)想控股之所以將投資重點(diǎn)放在金融、醫(yī)療、農(nóng)業(yè)食品和創(chuàng)新消費(fèi)領(lǐng)域，是因?yàn)榭春弥挟a(chǎn)階級的崛起帶來衣食住行巨大的消費(fèi)市場與空間。

　　在眾多投資中，柳傳志對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)情有獨(dú)鐘。他不僅派出了IT部門的得力干將，用互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營農(nóng)業(yè)，還以自己的姓氏為獼猴桃冠名，稱其為“柳桃”。

　　從一名體制內(nèi)的科研人員，到一言九鼎的民營企業(yè)家，再到資本市場大鱷，柳傳志的財(cái)富雖然遠(yuǎn)比不上新世紀(jì)崛起的IT首富們，也沒有顯赫職稱，但他的故事與他的名字一樣，都構(gòu)成了中國改革開放傳奇的一部分，他親身參與的民營企業(yè)家發(fā)展歷程，也持續(xù)地激勵(lì)后代企業(yè)家。