雖然你會希望你的團隊成員擁有最佳技術(shù)實力，但請?zhí)貏e注意那些雖然技術(shù)實力強，卻無法與其他團隊成員合作愉快的人…

　　每一個技術(shù)經(jīng)理都希望能找到能對新產(chǎn)品設計有顯著貢獻的稱職工程師、都想找最好的人才，但那些人選到底“本質(zhì)”如何，你真的知道嗎?

　　能雇用到最杰出的工程師是個值得追求的目標，每一個好主管都會希望自己的團隊是最棒的;而在小心翼翼挑選所需人才的過程中，技術(shù)能力通常是被關注的焦點，我們通常以智商(intellectual quotient，IQ)來評估個人對困難技術(shù)議題的理解能力。

　　但在另一方面有個往往被忽視的人才評估指標──情商(emotional quotient，EQ)，也就是在一個團隊中是否能與他人輕松互動的能力;這是非常關鍵的指標，一個人在團隊中必須要愿意與其他成員合作才能有所貢獻，如果他會讓其他人掃興，無論他多么聰明、能力多強，只會拖累整個團隊，甚至使得目標無法達成。

　　我記得我們曾經(jīng)聘請過一個相當有天賦的技術(shù)人員，用一種新方法來繼續(xù)開發(fā)原本已經(jīng)中止開發(fā)的一款多媒體產(chǎn)品;他非常天才地另辟一條展現(xiàn)龐大潛力的技術(shù)思路，因此需要說服團隊中的其他成員，與他密切合作開發(fā)產(chǎn)品原型。

　　但這個過程卻陷入癱瘓;其他團隊成員雖然也認為他的方法很聰明，卻不想跟他一起工作，他們覺得他很倨傲、很難相處。如此一來，整個團隊未能與這位技術(shù)大師合作;因為缺乏EQ，他不能理解其他團隊成員的貢獻與價值，于是狀況發(fā)生了──盡管他能力強、甚至有高度技術(shù)實力，我們的產(chǎn)品開發(fā)時程卻被嚴重拖累，需要重設。

　　最后我們的解決方法是另外找一個人，負責“翻譯”那位大師的專長技術(shù)并扮演與其他團隊成員的溝通介面，終于解決了產(chǎn)品開發(fā)問題;但這種方法讓整個開發(fā)時間與支出都增加了。

　　回顧整個過程，我仍認為我們聘請了一個非常有能力的設計人才，但是我們沒能從其他的角度來考量該如何為團隊帶來積極的效果，讓工作能順利。團隊中的每個人都需要仰賴其他人的付出，才能讓工作有所進展。意見不合是產(chǎn)品開發(fā)過程的殺手，甚至可能讓流程倒退，這是我們的親身經(jīng)驗。

　　那么，我們該如何解決這個問題?

　　在一條比例尺上，IQ與EQ是在相對的兩端：

　　理想上，每個人應該在兩端都各有比例，而那些能達到IQ與EQ平衡的人組成團隊，就能讓工作順利;但新產(chǎn)品開發(fā)若要有大幅度進展通常需要非常高的IQ，要推銷新點子則需要充足的EQ，與團隊以及任何潛在的客戶和睦相處，因此兩個屬性都需要。你需要IQ以取得技術(shù)突破，又需要高EQ的工作夥伴讓產(chǎn)品開發(fā)過程順暢。

　　在招募人才的過程中，主管們必須對IQ與EQ有所了解，才能挑出理想的人選;甚至是最技術(shù)導向的職位，需要的人員也要能領導或者是至少說服其他人。在另一方面，只與其他人互動是不夠的，你聘用的人才還必須具備針對技術(shù)議題思考/學習的能力，才能把事情做好。

　　了解自己是落在IQ/EQ頻譜的哪個位置，是對我們大家來說都很不錯的一個活動;此外你也可以想想認識的人是什么情況;雖然頻譜只有一個，但在技術(shù)環(huán)境很有用。我們的思考必須不只是關注于重要人事聘用的關鍵條件，而是如何讓那些人才雇用能適合一個團隊環(huán)境。