模塊化管理，讓大象輕盈跳舞

　　如何讓大象輕盈地跳舞?如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代不被對手拉開距離，乃至實現(xiàn)“彎道超車”?

　　這是微軟面對的難題，也是嚴(yán)芩在微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院一直思考的問題。

　　她認(rèn)為，不存在完美的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)與管理模式，在歷史上被證明為科學(xué)有效的制度也不一定就適用于公司的當(dāng)下。而面對規(guī)?？焖贁U(kuò)大的年輕團(tuán)隊，以及瞬息萬變的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動積極的變革當(dāng)中。

　　第一個變革是職能合并。以前微軟的開發(fā)體系可以用“三駕馬車”來形容：一是軟件開發(fā)，二是項目管理，三是產(chǎn)品測試。但微軟蘇州將軟件開發(fā)與產(chǎn)品測試進(jìn)行了整合，此舉大大縮短了開發(fā)周期和投放周期。五年前每六個月一次的產(chǎn)品更新，現(xiàn)在可以縮短到每天甚至幾個小時。嚴(yán)芩說：“這是基于模塊化管理的思路而進(jìn)行的變革。”團(tuán)隊下面每一個模塊有大有小，而且每一個研發(fā)經(jīng)理都有非常大的自主權(quán)，決定他怎么工作，決定怎么開發(fā)他的產(chǎn)品和管理團(tuán)隊。

　　第二個變革是組織扁平化。通過減少中層管理人員，來使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠?qū)Ｗ⒂诩夹g(shù)上的創(chuàng)新。比如以前的一線開發(fā)經(jīng)理，不光承擔(dān)經(jīng)理人的角色，還有技術(shù)帶頭人的角色。而現(xiàn)在，經(jīng)理人這個角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績效考核，而是要將所有的時間和精力放在項目上。這是一個很大的改變。

　　第三個變革是文化上的變革。根據(jù)嚴(yán)芩的描述，這一層面主要針對中層在位者——任何一家企業(yè)，當(dāng)面臨挑戰(zhàn)、亟需變革時，通常作決策的領(lǐng)導(dǎo)人和“沒有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習(xí)慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會感覺不適應(yīng)。而她認(rèn)為，要統(tǒng)一認(rèn)識、協(xié)力前行，就只有通過與相關(guān)人士的反復(fù)耐心地溝通來解決問題。

　　人才留用，采用“拉車上坡”之道

　　談及上述變化，嚴(yán)芩打了個“拉車上坡”的比喻：“對于拉車者和跟隨者要鼓勵，對于搭車者要推動，對于影響組織變革的拉倒車者則要堅決送離。”

　　她坦言，在組織管理變革的時候，讓不合適的人待下去，給這個年輕團(tuán)隊造成壞的影響力要多過他的好處和貢獻(xiàn)，必須下決心讓其離開。對于那些影響組織變革的人，管理層也體現(xiàn)了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開了這個組織。

　　但另一個問題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長的員工人數(shù)背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才?“每次在新員工激增的時候，都有老同事?lián)目焖贁U(kuò)張會稀釋掉團(tuán)隊文化，擔(dān)心沒有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來，使他們?nèi)谌氲綀F(tuán)隊里。所以在規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時，讓團(tuán)隊變得更加有序和高效是必須著力解決的問題。”嚴(yán)芩直言不諱。

　　而在這一點(diǎn)上，公司營造的鼓勵員工有承擔(dān)風(fēng)險的勇氣，敢于試錯、大膽創(chuàng)新的文化氛圍，大大提升了該團(tuán)隊的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力。同時她告誡團(tuán)隊，不斷引入的新鮮血液對公司文化是一種正向的刺激和修正，會給團(tuán)隊帶來不竭的活力。

　　為什么“第二跑道”能夠帶動創(chuàng)新與變革?答案或許正在于此。