但為了減少負面影響、緩解矛盾，當(dāng)通用和豐田在第二年決定重開工廠作為兩家的合資企業(yè)時，首次招聘來的工人就是從前那幫鬧得最兇的工會領(lǐng)導(dǎo)成員。

　　其實這個招聘政策通用開始很反對，但豐田公司卻頗為贊成，因為日本人們認為人是不可控的，只有系統(tǒng)可以讓糟糕的工人變好，而恰好他們非常信任自己的系統(tǒng)。

　　在1984年春天，重回工作崗位的工人們30人一組陸續(xù)飛往日本開始學(xué)習(xí)豐田如何造車。此事在日本獲得了很大關(guān)注，因為這是日本工業(yè)第一次要輸往美國，而且是發(fā)源于美國的汽車工業(yè)。

　　培訓(xùn)上發(fā)生了些很有趣的細節(jié)，比如此次前來的美國受訓(xùn)者因為比日本人體型大所以他們在進出車輛時每次都會多耽誤1到2秒，導(dǎo)致他們造車的效率會比日本工人減少10%-15%。

　　這種重新學(xué)習(xí)讓美國人發(fā)現(xiàn)了日本汽車世界與美國很不一樣。除了每一個步驟都精確到秒以外，最明顯的一點是，在通用，不管如何，生產(chǎn)流水線不會停止，因為經(jīng)理們認為一旦生產(chǎn)線停了，工人們就會找出各種借口偷懶停掉生產(chǎn)線。假如某個環(huán)節(jié)上的工人突發(fā)心臟病，那么就會把這個工人移走，但生產(chǎn)線必須一直繼續(xù)工作。

　　在豐田，工人們按照流程“頗為信任”的工作。裝配線上有拉繩裝置，第一次拉動這個開關(guān)，大屏幕上會顯示哪個地方出問題了，團隊負責(zé)人會來解決問題，但生產(chǎn)線不會停，如果發(fā)現(xiàn)解決不了，生產(chǎn)線才停下來修理。而這也讓通用的工人們第一次意識到制造的質(zhì)量是比制造的數(shù)量更重要的事情。

　　豐田的管理很人性化，它們的工人被分成一個個小團隊，每隔幾小時就輪換一下以防有人覺得工作單調(diào)，每個隊里都有一個隊長在出現(xiàn)問題時隨時介入幫助，這種管理方式讓通用的工人們仿佛到了天堂一般，因為在通用，發(fā)現(xiàn)問題了并提出來，別人只會投來埋怨的喊聲：你怎么就做不好、跟不上呢?

　　美國工人過往對工作方式的理解在這里被完全顛覆。兩周以后，第一批工人開始返回弗里蒙特臨行前的壽司告別會上，穿著和服的美國工人和他們的日本同行擁抱，有的甚至動感情地流眼淚，在這里他們領(lǐng)略到的全新工作方式——原來人與人之間可以通力合作，帶給美國工人很大的情感觸動。

　　1984年12月，按照這種生產(chǎn)方式，第一輛黃色的雪佛蘭諾瓦從弗里蒙特工廠生產(chǎn)出來。

　　NUMMI從此走上了輝煌的發(fā)展道路。在它解散所有工人之前，這家工廠生產(chǎn)出了800萬輛高質(zhì)量汽車，用每百輛汽車產(chǎn)生多少瑕疵品的數(shù)據(jù)來衡量，NUMMI的成績在全美是最優(yōu)秀的，與在日本產(chǎn)出的卡羅拉質(zhì)量不相上下。

　　但遺憾的是，NUMMI生產(chǎn)好車的模式并沒有很快在全美普及開。通用曾派出了16位有潛力的人選去參與NUMMI的籌備，希望他們之后可以幫助各地工廠進行改造，但NUMMI踏入正軌后，通用似乎就把這個計劃忘了。

　　曾經(jīng)有工廠下決心嘗試學(xué)習(xí)NUMMI的生產(chǎn)和管理方式，但由于并沒有弗里蒙特工廠那樣的先機——NUMMI的工人都曾狠狠地失業(yè)過一次又重新回到珍貴的工作崗位上，工作都倍加努力，但其他工廠工人完全沒有這種動力。

　　另外，NUMMI造車的零部件都來自日本直供，但其他工廠遇到零件需要讓供應(yīng)商修補或者讓總部重新設(shè)計，這些供貨商完全沒有創(chuàng)新的動力，很多需求都不能被滿足，根深蒂固的制度無法被單個個體所撼動。