分銷渠道通常代理銷售多個智能手機品牌，OPPO和vivo只是其中之二。為了在賣場獲得最好最多的銷售位置、配備最有經驗的銷售人員，兩家公司采用了最簡單粗暴的方法——給與渠道商最大的利潤空間。

　　迪信通的一位高層人士測算，迪信通每賣出10臺手機中，4臺是OPPO和vivo。他告訴《財經》記者，賣出一臺小米手機，只能掙10元，但賣出一臺OPPO或vivo手機，輕松數(shù)百元。

　　高利之下，大型渠道商甚至主動為OPPO、vivo托盤和管理渠道。

　　2010年到2012年，在vivo從“步步高音樂手機”轉型為vivo的艱難期，所有一級代理包括公司，拿出了巨額款項來補貼。河南市場拿出900萬元去補貼，讓零售商代理商不虧錢。

　　矛盾難以避免。在市縣鎮(zhèn)以下，兩家公司時常發(fā)生為爭搶客戶資源惡性競爭、甚至銷售團隊打架斗毆之事時有發(fā)生。

　　湖南某省級代理商則告訴《財經》記者，省級代理商處理和控制下級代理商的這種糾紛已經輕車熟路。一方強勢會扶持另一方，誰也打不倒誰，也不希望另一方垮掉。無論是OPPO、vivo高層，還是省級代理渠道，他們都認為“競爭產生銷量”。

　　而對于陳明永和沈煒來說，給予分銷渠道高額利潤回報是可以接受的，因為足夠大的銷量和足夠高的產品定位可以帶來寬闊的盈利空間。

　　通過多年磨合和布局，OPPO、vivo不僅在事實上牢牢掌控了這個更加下沉的中國智能手機市場，并向一二線大城市和周邊國家滲透。還在中國智能手機公司普遍不盈利的情況下賺到了真金白銀。

　　有接近OPPO、vivo的人士為《財經》記者估算，兩家智能手機的利潤點至少在8%左右。它們也因此被稱為“隱形冠軍”。

　　華為升級下沉渠道戰(zhàn)略

　　如果不是中國智能手機市場迅速飽和，OPPO和vivo的增長還不至于如此爆發(fā)。

　　2015年一季度，中國智能手機首次出現(xiàn)了季度環(huán)比下跌，自此之后總量開始一蹶不振。全球市場也開始步入微增長時代，今年上半年全球智能手機出貨量僅同比上升0.2%。尤其到了2015年底，手機廠商們很快發(fā)現(xiàn)，無論是電商、運營商還是門店，一二線城市開始賣不動了。

　　手機廠商設定了兩個突圍思路：一是學習OPPO、vivo，向下沉;或者向外走，去東南亞等鄰近國家。

　　幾乎只有線上渠道的小米受到了最大沖擊。小米2014年出貨量為6112萬部，比上一年幾乎增加了兩倍。但2015年小米只賣出了7000萬部智能手機，沒有達到雷軍1億部的預設目標。

　　小米手機在此時遇到了兩個難題：完全沒有線下渠道基因，向下走需要從零開始;技術專利儲備薄弱，向外走的第一站印度就出師不利。

　　有人測算，其實從2014年一季度開始，T4-T6(城鎮(zhèn)和農村市場)市場就已經開始快速增長，占到整體市場容量的50%，與T1-T3(省會、地市)持平。

　　小米在今年初就開始嘗試和第三方線下渠道合作。但基本宣告失敗。小米的互聯(lián)網手機營銷模式特點是成本極小的營銷模式，零售價與成本之間沒有太多空間。

　　這讓小米和渠道商的關系變得很差。如果加價，消費者不干;如果渠道拿不到足夠多的利潤分成，就不會盡力推銷產品。

　　其他廠商也在下沉渠道拓展中遇到了各種難題。因為這個市場不僅分散，而且雜亂、低效。

　　vivo副總裁馮磊的觀點是，線下渠道涉及物流、效率、分銷，尤其是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)(四、五級市場)店面維護相當復雜。說起來容易，做起來困難。

　　他說，“一些公司淺嘗輒止，只說不做。”

　　華為也經歷了這樣的過程。最開始，華為直接復制OPPO、vivo模式。通過更高的渠道利潤，占據店鋪更好的位置，更高效的促銷模式。這相當于與OPPO、vivo在零售賣場短兵相接。

　　這么做也沒什么問題，畢竟華為無論在品牌認知度還是溢價能力上都更能吸引渠道商。

　　華為還自建渠道，今年初提出的面向三級城市到鎮(zhèn)的“千店計劃”，余承東稱，目前已經完成了超過300個，年底可以實現(xiàn)1000個以上。

　　但有華為內部人士告訴《財經》記者，這種方式的特點是大投入長周期，不可長期維系，要快速切入下沉市場，華為需要更高效的方式。

　　華為消費者業(yè)務總裁余承東在發(fā)布上半年業(yè)績時強調，渠道進一步下沉是下半年的重點。

　　于是，華為內部對“渠道如何下沉”的具體模式進行激烈的探討和論證。

　　榮耀總裁趙明在今年7月接受《財經》記者采訪時，提到“渠道眾籌”的不成型戰(zhàn)略。這個想法的核心是繞開重資產長周期的傳統(tǒng)模式，利用華為的品牌影響力和資源，調動第三方渠道商共同完成渠道下沉的過程。

　　一個新的嘗試是聯(lián)合也在下沉的大型渠道分銷商。

　　華為加入了迪信通近期對外公布的“云聚”戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略打算用化整為零的形式整合全國底層手機零售商，打造一個購銷物流平臺。

　　這個平臺向這些加盟店輸出專業(yè)的產品和銷售技巧、廠家最低價格直供手機、運營商優(yōu)惠政策、物流平臺、售后、電商引流等多項能力。

　　雙方一拍即合。華為需要用最快最精準的方式布局下沉渠道;迪信通需要爆品吸引渠道。另一戰(zhàn)略參與方京東線上優(yōu)勢巨大，但在新的格局下也在探索線下線上相互引流的全新模式。

　　配合渠道下沉戰(zhàn)略，華為還做好了產品準備。

　　余承東分析，相對OPPO、vivo，華為在小城鎮(zhèn)沒有產品優(yōu)勢?！八鼈冋嫉氖?000元-2000元的檔位，我們占的是3000元-4000元的檔位，太貴?！?/p>

　　“國內就它們兩家在做，我們都在袖手旁觀，我們要去搶占那一塊?！庇喑袞|表示，在這場渠道下沉戰(zhàn)中，華為要補位2000元價位的中檔旗艦手機。

　　余承東透露，華為將在9月的德國IFA展上發(fā)布這款手機?！拔覀兊漠a品性能明顯優(yōu)于OPPO和vivo，所以我有信心?！彼麖娬{。

　　和其他智能手機公司不同，華為2015年1億部智能手機銷量中，一半來自海外。國內銷量其實不如小米。這意味著華為在國內市場開發(fā)不足，但也意味著它在國內還有巨大潛力。

　　華為的模式還有待驗證，這也為OPPO、vivo的未來上升空間打上一個問號。畢竟市場圍墻不高，先發(fā)者優(yōu)勢無法保證長久的競爭力。

　　微妙的市場

　　手機市場的競爭和上升規(guī)律并非無跡可尋，前期百花齊放跑馬圈地，遵循的是長板理論，后期優(yōu)勝劣汰，考驗的是綜合能力，適用短板理論。

　　今年7月，vivo的一位高層人士告訴《財經》記者，vivo決策團隊每天如履薄冰，在渠道和品牌營銷之外，決策團隊在技術開發(fā)能力、原材料、上游聯(lián)合創(chuàng)新等方面感受到更多壓力。盡管，vivo依然在高速增長。

　　但最終誰能否留在金字塔尖，考驗的是一個公司在產品創(chuàng)新力、渠道、市場、供應鏈等方面的綜合能力，缺一不可。

　　市場分析機構IDC預測，蘋果三星等主流廠商將在下半年集中發(fā)布旗艦新機，因此下半年智能手機市場規(guī)模將有望小幅反彈。

　　這對OPPO、vivo和其他國產智能手機廠商來說并不是太好的消息。從規(guī)律來說，蘋果每年9月發(fā)布新一代iPhone都會或多或少影響其他智能手機公司的銷量。

　　如果不出意外，蘋果將在9月后發(fā)布新一代智能手機iPhone7。但從目前流出的iPhone7工程機照片來看，iPhone7外觀很有可能與現(xiàn)有的iPhone 6和6S機型相差不大。

　　美國新聞網站Quartz針對iPhone用戶的一項調查顯示，如果iPhone7當真在設計上沒有明顯革新，超過90%接受調查的美國iPhone用戶表示不會購買。

　　結合三星2015年憑借新一代曲面屏手機力挽狂瀾，重回全球頭把交椅的經歷，二者生動說明了持續(xù)創(chuàng)新的產品能力是一切戰(zhàn)略的基本底線。

　　華為在智能手機領域研發(fā)投入每年三四十億美元之巨。這些研發(fā)投入不僅有照相機、處理器和算法，還包括新材料、新工藝、新技術、芯片、軟件等。余承東說，這些創(chuàng)新投入期少則三五年，多則八年十年。

　　余永東認為，這是華為的脊梁，“隨著能量不斷釋放，我們會越跑越快，讓對手追不上”。

　　OPPO創(chuàng)始人陳明永在今年3月談到OPPO的未來時也清晰提到，要讓OPPO產品研發(fā)始終走在前端，并且線上線下同時攻堡，只有這樣OPPO才有未來。

　　未來上述各方在全球智能手機市場的排名，還需由這些戰(zhàn)略是否能夠有效釋放來主要決定。

　　其他的智能手機公司也并未放棄對新產品創(chuàng)新的持續(xù)投入和努力。

　　以已經跌落谷底的聯(lián)想為例，聯(lián)想在產品創(chuàng)新方面的發(fā)力雖未釋放正面效應，但其在下一代智能手機，如積木手機、柔性屏手機上的積累為聯(lián)想的未來背書，聯(lián)想能否重回智能手機主流廠商序列，還取決于它在戰(zhàn)略、產品創(chuàng)新力、渠道、市場、供應鏈等諸多方面的綜合潛力。

　　比賽，剛剛開始。